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    你與新質(zhì)生產(chǎn)力的距離只有30km

    從小我就很喜歡武俠片,此前有幸借“走進(jìn)馳田暨汽配行業(yè)峰會(huì )”的機會(huì ),第一次來(lái)到武當?;顒?dòng)現場(chǎng)離武當山只有30公里的距離,我甚至有種類(lèi)似“近鄉情卻”的感觸。但“心之所向,本就相融”,希望大家看完這篇文章,會(huì )感覺(jué)我們的企業(yè)離“新質(zhì)生產(chǎn)力”也就只有30公里的“觸手可及”,因為新質(zhì)生產(chǎn)力本就跟大家的商業(yè)常識及邏輯相融。




    No.開(kāi)篇

    新質(zhì)的質(zhì),其當下的判斷標準是“質(zhì)變”


    其實(shí),關(guān)于新質(zhì)生產(chǎn)力是不是新事物,我覺(jué)得并不重要,對于一個(gè)名詞的提出,我們應該理解其提出的目的,換言之就是它存在的意義和使命,其中的核心是對于其中“新”和“質(zhì)”到底是什么的追問(wèn)。有人說(shuō)“新”是新技術(shù),新技術(shù)在不同行業(yè)所展現出來(lái)的發(fā)展和力量,就是大家今天看到的新質(zhì)生產(chǎn)力的代表,這其中典型的就是各類(lèi)新興行業(yè)。比如從傳統的燃油車(chē)到今天的電能、氫能等,那是新技術(shù)在行業(yè)發(fā)展方面的“質(zhì)”,類(lèi)似的還有新信息技術(shù)、新生命科學(xué)、新裝備等等;但是傳統產(chǎn)業(yè),就一定是被拋離在新質(zhì)生產(chǎn)力之外嗎?肯定不是,因為名詞上代表新質(zhì)的是生產(chǎn)力,不是行業(yè),行業(yè)只是其中的代表,傳統行業(yè)也可以尋求自己的新質(zhì)生產(chǎn)力。


    那質(zhì)是什么?大家傳統理解認為,新技術(shù)能夠促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展,才能是新質(zhì),這邏輯本身沒(méi)有問(wèn)題,但是我需要重視的是,高質(zhì)量發(fā)展是結果,但如何放到當下去指導判定“質(zhì)”是什么,才更具指導意義,有人會(huì )從勞動(dòng)對象、要素、工具角度闡述,但我們認為這是質(zhì)變。我們經(jīng)常聽(tīng)到量變會(huì )引發(fā)質(zhì)變,但新的技術(shù),需要能給企業(yè)的場(chǎng)景或者模式帶來(lái)質(zhì)變,那就是可以預期的“質(zhì)”,質(zhì)變的因和高質(zhì)量發(fā)展的質(zhì)變的果,才是辯證的“質(zhì)”。


    No.向新而生

    百年變局企業(yè)無(wú)法獨善其身


    我最近與很多企業(yè)交流,大家普遍的感覺(jué)是今年越來(lái)越難了。雖然我相信中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈的基本局面依然穩固,但微觀(guān)上企業(yè)面臨的環(huán)境是真的變了。我們可以回顧一些過(guò)往政策的脈絡(luò ),為什么提政策,因為政策是外力,更是不可抗力,當然除了政策、經(jīng)濟、文化、人文都是不可抗力。舉個(gè)例子,早在2016年我們就談到降杠桿,降的是金融杠桿,但同時(shí)也在降過(guò)剩產(chǎn)能,降多余庫存等。這個(gè)政策后續一直延續,包括“供給側結構性”改革至今,中央及各級政府已經(jīng)提了很多年,但今天傳統制造仍然不好過(guò),原因很簡(jiǎn)單,很多制造行業(yè)就是屬于產(chǎn)能和庫存過(guò)高的行業(yè),而今天國內國外的市場(chǎng)變了,大進(jìn)大出的外貿不再順暢,階段“基建”也被“新基建”、“新制造”、“新消費”等代替,這么多產(chǎn)能就必然需要調整。新興行業(yè)崛起,新三樣走上舞臺,也是對應的市場(chǎng)變化,“降杠桿”及“新興行業(yè)”都是政府對于國家環(huán)境的預判及所做的政策應對。


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    在這些背景下,今天所有企業(yè)都不能獨善其身,因為所有業(yè)都是在整個(gè)大市場(chǎng)背景下來(lái)選擇目標市場(chǎng)服務(wù)而活著(zhù)的,市場(chǎng)是劇變的,我們難以一直低頭往前走,這時(shí)候“看路”就成了關(guān)鍵,看政策,看產(chǎn)業(yè),看技術(shù),看經(jīng)濟等等。一個(gè)低增長(cháng)的市場(chǎng)或者說(shuō)市場(chǎng)賽道很難孕育出高速增長(cháng)的企業(yè)。所以我們開(kāi)始談“新質(zhì)生產(chǎn)力”,談?wù)麄€(gè)“供給側改革”和“專(zhuān)精特新”、“數字化轉型城市”。其實(shí)這都是行業(yè)的變化,所以今天的企業(yè)家很難,他們不僅要看大勢,還要懂經(jīng)營(yíng),企業(yè)家精神的學(xué)習能力和韌性尤為重要。


    第二,如果我們前面談環(huán)境聊的是“遠方”,那我們的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在哪里,就是我們始終要面臨的“腳下”。最近去過(guò)很多企業(yè),有做光伏的,有做芯片的,有做汽配的。早些年,他們都在自己的賽道,不顯山不露水,甚至有點(diǎn)默默無(wú)聞。但是隨著(zhù)這幾年新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,比如中國的光伏行業(yè),即使歐美拼命打壓,但依然遙遙領(lǐng)先、傲視全球。這不僅憑借的是一兩家行業(yè)龍頭,而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,這包括前面提到的這些默默無(wú)聞的企業(yè),他們重組重構融入到新賽道中,快速地完成一個(gè)個(gè)從研發(fā)到市場(chǎng)的閉環(huán),迅速做到規模及學(xué)習曲線(xiàn)上的最優(yōu)。這不是一家光伏企業(yè)走出去,而是整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)鏈走出去了,他們每一個(gè)環(huán)節的裝備,都是中國自己生產(chǎn)的,全域的適配及打群架,中國光伏制造業(yè)成本質(zhì)量都是遙遙領(lǐng)先的,不只光伏,今天具備優(yōu)勢的行業(yè)幾乎都是鏈式發(fā)展的。或許,這對于十堰而言,也是極其具有借鑒意義,這里曾應“東風(fēng)”(汽車(chē))而起,但是我們要主動(dòng)建設下一個(gè)“東風(fēng)”,當然此東風(fēng)彼東風(fēng)。我們的核心優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)鏈的完善,更是產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動(dòng)的快速進(jìn)化,其實(shí)很多我們的卡脖子問(wèn)題也好,特定優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)也好,絕對不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題,而是一條鏈帶來(lái)的。


    第三是金融,金融是實(shí)體的血液,同時(shí)更是產(chǎn)業(yè)及時(shí)代的脈搏,幾乎所有的金融政策背后都有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企圖,國際國內都如此,金融在加大助力產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)化,這點(diǎn)尤為重要。其實(shí)金融的價(jià)值遠遠不僅于此,甚至一帶一路的投資都伴隨著(zhù)“大企圖”,例如匯率的穩定及人民幣的地位。大家知道中國的“一帶一路”不僅僅是要走出去,其還簽訂了人民幣互相投資互換協(xié)議。因為穩定的匯率環(huán)境,以及通過(guò)外匯儲備量的穩定和整個(gè)內部降杠桿,適當放開(kāi)一些相關(guān)信貸投資(地方政府),深度激活整個(gè)政府或者整個(gè)產(chǎn)業(yè)引擎,這是一個(gè)底層邏輯。我們要順應這些局勢,看這些金融的釋放支持什么,那就是未來(lái)十年的趨勢。


    第四個(gè)就是走出去,我們跟寧波的汽配企業(yè)討論出海,寧波很多汽配企業(yè)早已經(jīng)在東歐和中歐建立了相關(guān)的生產(chǎn)基地。為什么?因為今天我們很難以貿易平衡來(lái)解釋全球化,整個(gè)全球化是以全球資源配置為核心的,所以我們要了解汽車(chē)市場(chǎng)在哪?海外目的國家的政治要求是什么?一旦進(jìn)入就必須融入,所以才有了汽配企業(yè)鏈式抱團走出去。而十堰,作為商用車(chē)最熱的土壤,未來(lái)的機會(huì )可能是在國內新一輪高質(zhì)量的建設,但也有可能在非洲、中東或者東南亞。


    面臨這些,我們企業(yè)不僅僅是引入新質(zhì)生產(chǎn)力這么簡(jiǎn)單,而是需要重新思考企業(yè)自身的環(huán)境。這要求我們重新看待行業(yè),并在其中尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。價(jià)值鏈在遷移,產(chǎn)業(yè)鏈在變化,企業(yè)不要悶頭建供應鏈,更不要只懂管供應鏈,因為要走出去,首先要在上下游構建強勢的鏈條,最后才是內部管理的“柴米油鹽”。


    No.數據

    釋放著(zhù)禁錮,奔向“全要素流轉”


    今天,談新質(zhì)生產(chǎn)力離不開(kāi)談技術(shù),例如近期最火的一定是AI。但是有一句話(huà)也是這么說(shuō),如果哪天大家都不再談這個(gè)技術(shù)了,說(shuō)明其影響力已經(jīng)深入骨髓,那時(shí)技術(shù)已經(jīng)成為尋常的一部分。舉個(gè)例子,我經(jīng)常去沿海的省份,但是很難再找到一兩家沒(méi)有工控自動(dòng)化設備的企業(yè)了,因為從2016年的工業(yè)4.0,到智能制造2025,甚至工業(yè)互聯(lián)網(wǎng),這些不同角度的政策堆積,促進(jìn)著(zhù)我們的制造設備的自動(dòng)化在線(xiàn)化,其中核心就是自動(dòng)化。而今天新一輪換新政策已經(jīng)在路上,大家要抓好這個(gè)機遇。但我真正想說(shuō)的是,追溯過(guò)去十多年,從消費互聯(lián)網(wǎng)、5G、云、大數據等等,這些技術(shù)已經(jīng)顛覆了很多,他們從不同角度釋放了曾經(jīng)的禁錮,而今天所有生產(chǎn)要素的禁錮已經(jīng)不在,已經(jīng)到達了一個(gè)臨界值,而當下的“質(zhì)變”就是禁錮解除下的全要素流轉。


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    我們來(lái)梳理一下,今天我們有世界領(lǐng)先的消費互聯(lián)網(wǎng)和5G,它突破的是什么?我們每一個(gè)個(gè)體就是一個(gè)IP,手機就代表了我們,手機里面存在我們所有的消費行為,手機或許比我們更懂自己。在消費場(chǎng)景中,通過(guò)數據投放,就可以大面積觸達很多客戶(hù),這造就很多新貴C端直達品牌(DTC)。其實(shí)很多社會(huì )文旅現象也深刻依賴(lài)消費互聯(lián)網(wǎng)和5G下的禁錮解除,從淄博燒烤到南方小土豆以及天水麻辣燙,哪個(gè)不是通過(guò)視頻博主造的話(huà)題下,一傳十十傳百達成的社會(huì )效應。同樣,我們的客戶(hù)也是一個(gè)個(gè)的“數字”,這都是消費互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的。關(guān)于“智能制造”也是一樣,為什么要設備數字化,因為數字就是產(chǎn)能;為什么要庫存數字化,特別是在渠道鏈路及廣泛制造協(xié)作下,數字就是庫存,而最終都是在有限約束下完成物權的轉移;為什么要研發(fā)數字化,因為上下游之間就物料工藝等通過(guò)數字就可以協(xié)作,就可以共創(chuàng ),快速迭代,上下游之間可以共同進(jìn)退。


    很多“卡脖子”問(wèn)題卡的不是一個(gè)點(diǎn),是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。我們有一個(gè)客戶(hù),沈陽(yáng)芯原微電子,芯片光刻機的前置及后置環(huán)節,也是芯片產(chǎn)業(yè)鏈的卡脖子核心環(huán)節,他們一臺設備有20萬(wàn)個(gè)零件,如果通過(guò)傳統手段,對一個(gè)個(gè)變更去通知相關(guān)供應商協(xié)作,我想在很長(cháng)一段時(shí)間也解決不了問(wèn)題。但是今天,他們任何一個(gè)變更都是通過(guò)協(xié)作平臺來(lái)告訴供應商,供應商通過(guò)平臺進(jìn)行確認,五分鐘之內就可以完成。正是由于所有企業(yè)都共同進(jìn)退,所以20萬(wàn)個(gè)零件的設備才可以快速在力出一孔下應世而出。這個(gè)時(shí)候,所謂的產(chǎn)品設計及制造,其實(shí)就是一串串數字,其突破了原有的時(shí)空限制。今天幾乎一切都是數字,數字不僅僅替代了消費者,也替代了伙伴、產(chǎn)品、客戶(hù)以及設備,當然不是說(shuō)不需要設備、產(chǎn)品等,而是替代其行使價(jià)值的職能,所有都可以是數據,數據也是第五生產(chǎn)要素,這個(gè)要素是乘數。


    原來(lái)生產(chǎn)要素是指設備、土地、廠(chǎng)房、人員、技術(shù)、資金等等,因為他們的投入多少及價(jià)值效率閉環(huán)能夠帶來(lái)回報,我們的財務(wù)對生產(chǎn)要素都有完成的記錄。但是從去年下半年開(kāi)始,數據作為資產(chǎn)已經(jīng)可以入表了,穩健的財務(wù)會(huì )計準則層面,在經(jīng)營(yíng)的真實(shí)業(yè)務(wù)中,給數據留下了空間。目前,我們在全國大概46個(gè)數據交易所。這些提醒大家,數據已經(jīng)作為生產(chǎn)要素,作為可替代其他要素的融合要素。對于一家企業(yè)而言,能卷進(jìn)多少數據,使用多少數據,本身就是價(jià)值的一部分,因為這相當于這家企業(yè)投入了更多的要素:量更高,而且質(zhì)也更高。


    No.質(zhì)變點(diǎn)

    “三鏈”與“轉型金字塔”的選擇


    數據在融合過(guò)程中,突破了數量和時(shí)空的限制,企業(yè)可以廣泛用數,深度用數,但價(jià)值的質(zhì)變并不是水到渠成,而是企業(yè)在其中隱含了對于質(zhì)變點(diǎn)的聚焦和選擇。


    為什么質(zhì)變是一個(gè)選擇的過(guò)程?因為企業(yè)是一個(gè)生命體,企業(yè)的數字化轉型就必然是一個(gè)復雜體,強調標本兼治。首先我們強調生產(chǎn)力的決定作用,例如5G下,當消費者、產(chǎn)品是數據的時(shí)候,我們需要掌握更多消費數據及了解消費者動(dòng)機的主體,以及先進(jìn)的設備,這些數據主體才是權力的中心,需要以其為核心構建新模式?,F階段智能工廠(chǎng)、黑燈工廠(chǎng)、頭部主播等都是生產(chǎn)力;但生產(chǎn)力的釋放,依舊需要上下游合作,達到力往一處使。例如整個(gè)生產(chǎn)設備自動(dòng)化、數據化的時(shí)候,也需要齊套、節拍等內部關(guān)系的理清,才可以實(shí)質(zhì)性的突破學(xué)習曲線(xiàn),讓成本盡快降低,讓質(zhì)量盡快提升,這才是數據創(chuàng )造價(jià)值的本質(zhì);總之,新技術(shù)獲取數據是形上“力的聚集”,也是力的起源,新數據流通下配套關(guān)系的理順,才是力得以伸張放大的實(shí)現。


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    生產(chǎn)力只是第一步,同時(shí)我們要理解,全要素背景下數據的流轉一定會(huì )影響到“鏈”,至少包含“價(jià)值鏈,產(chǎn)業(yè)鏈,供應鏈”。通常我們可感知的數字化轉型,業(yè)務(wù)都是在供應鏈層面中發(fā)展的,但是價(jià)值鏈對于我們而言更顯得血淋淋,因為環(huán)境巨變下,新行業(yè)涉及價(jià)值鏈遷移,行業(yè)內也涉及價(jià)值點(diǎn)的獲取。一條傳統商用車(chē)鏈條和一條新能源商用車(chē)鏈條,哪一個(gè)在整個(gè)社會(huì )價(jià)值體系中更代表未來(lái)?在整個(gè)價(jià)值鏈層面中,到底誰(shuí)掌握了價(jià)值點(diǎn)最佳?這些是最大生產(chǎn)力也是價(jià)值視角。前段時(shí)間,當小米三年造出汽車(chē)的時(shí)候,很多人有一個(gè)困惑,小米憑什么?以及恒大為什么不行?但我們需要思考,在整個(gè)價(jià)值遷移的過(guò)程中,誰(shuí)才代表著(zhù)價(jià)值。我們與其酸溜溜地說(shuō)別人會(huì )營(yíng)銷(xiāo),不如思考誰(shuí)離消費者最近,誰(shuí)能牽引產(chǎn)業(yè)鏈的重構,使生產(chǎn)成本質(zhì)量交期進(jìn)化,實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值,誰(shuí)就代表價(jià)值,誰(shuí)就是這條鏈上的價(jià)值核心。小米也好,華為也好,在造車(chē)上,他們其實(shí)代表著(zhù)價(jià)值鏈中的價(jià)值核心點(diǎn)。


    價(jià)值鏈變化整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì )發(fā)生變化,發(fā)生遷移。國內很多鞋服以及傳統文具企業(yè),當年做的再好,這兩年基本都“遷移”了。因為生產(chǎn)要素價(jià)格已經(jīng)上去,在國內產(chǎn)業(yè)鏈的生命周期過(guò)剩時(shí),或許走向新興國家會(huì )有新的市場(chǎng)機會(huì ),這就是產(chǎn)業(yè)鏈的遷移。


    最后是供應鏈,這是企業(yè)對于價(jià)值的承接,如果大家理解了以上的價(jià)值,包括價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈,我們就得考慮自己應該融入哪個(gè)鏈的哪個(gè)環(huán)節,如何主動(dòng)構建關(guān)系。我們很多時(shí)候對于供應鏈,只講用,對應管,其實(shí)首先應該是選,是建。將上述的內外部鏈接及價(jià)值流連在一起,會(huì )發(fā)現數據在所有鏈條層面中的著(zhù)眼點(diǎn)不一樣,帶來(lái)的價(jià)值也不一樣。如果用數據來(lái)優(yōu)化研發(fā),用數據優(yōu)化庫存,用數據給客戶(hù)做相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的創(chuàng )新,都是一個(gè)不同階段著(zhù)眼點(diǎn)不同所產(chǎn)生的價(jià)值不一樣。比如馳田汽車(chē),通過(guò)數據來(lái)做商用車(chē)定制,把兩周的定制交期降為半小時(shí),這就是創(chuàng )新產(chǎn)品模式;同時(shí)生產(chǎn)過(guò)程中,“WIP”把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節全程可視,解決了運營(yíng)效率及透明方面問(wèn)題,這就是運營(yíng)模式的創(chuàng )新,整體的思路大家可以參考“轉型金字塔”。


    總之,數據的價(jià)值著(zhù)力點(diǎn)是個(gè)選擇,企業(yè)要認清生產(chǎn)力的決定性作用,也要清晰追究質(zhì)變價(jià)值需要上下游關(guān)系的全面突破及選擇,這對內也是一樣的。很多企業(yè)引入自動(dòng)化設備,智慧工廠(chǎng),WMS等應用的時(shí)候,對內部上下游關(guān)系理順往往做的太少,甚至有時(shí)候不相容。價(jià)值被禁錮的兩個(gè)沖突其實(shí)一直得不到重視:一個(gè)是責任沖突,前面鼓勵多品種小批量,但是生產(chǎn)現場(chǎng)整個(gè)采購環(huán)節根本沒(méi)有針對多品種小批量做對應的相關(guān)梳理,依舊只能鼓勵的是“大批量”。第二是激勵沖突,很多考核政策,如果責任不相容,職責分工與協(xié)作不考慮誰(shuí)代表生產(chǎn)力,就會(huì )形成一個(gè)現象叫“卷”,卷讓我們忘了目的,被禁錮在流程之中??傊?,數字化轉型,利用突破性的數字化技術(shù),這是生產(chǎn)力,企業(yè)依舊要選擇及梳理,在哪個(gè)環(huán)節進(jìn)行數字化創(chuàng )新,而差異的選擇及創(chuàng )新帶來(lái)的價(jià)值是不一樣的。


    No.牛鼻子

    QCD,抓住轉型的牛鼻子


    我們面臨很多選擇,但如何取舍?要抓住大道理大目標,任何轉型的目的,只有一個(gè),就是“客戶(hù)有價(jià)值、員工有價(jià)值、股東有價(jià)值”,三個(gè)價(jià)值的統一,其中客戶(hù)價(jià)值決定了另外兩個(gè)分配價(jià)值,有價(jià)值才可以分,而價(jià)值是客戶(hù)給的。我們要清楚客戶(hù)要什么,以及“要盡可能快、盡可能低、盡可能高”的造出來(lái),這些盡快是比較出來(lái)的,所有數字化轉型,制造就需要圍繞交期、成本、質(zhì)量三個(gè)要素生產(chǎn)客戶(hù)想要的東西,這三個(gè)要素簡(jiǎn)單,但是卻是你給企業(yè)客戶(hù)帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值,是你的企業(yè)比競爭對手更多的優(yōu)勢。


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    大家都看過(guò)制造業(yè)的微笑曲線(xiàn),產(chǎn)品領(lǐng)先是最重要的。研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品,在市場(chǎng)上是一個(gè)比對手更好的解決方案,解決了客戶(hù)存在但是對手解決不了的問(wèn)題,或者比對手解決得更好,這個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品就有優(yōu)勢,可以獲得額外的收益。當然,今天的進(jìn)化,其實(shí)很多都是利用產(chǎn)業(yè)鏈的基礎做創(chuàng )新的。第二,針對這樣的創(chuàng )意研發(fā),要承接下來(lái),構建一套網(wǎng)絡(luò ),其優(yōu)勢來(lái)源于選擇成員以及管理成員及行為。最后,是營(yíng)銷(xiāo)品牌,但需要說(shuō)明的是,品牌很多時(shí)候來(lái)源于對上述成果的承諾。這三個(gè)微笑曲線(xiàn)中的節點(diǎn),原來(lái)更多強調兩端,是用專(zhuān)有知識及心智資源來(lái)盈利,但今天中間制造的網(wǎng)絡(luò )效應,即上下游的選擇及鏈接,本身也可以給企業(yè)帶來(lái)規模優(yōu)勢,以及盡快通過(guò)上下游的聯(lián)動(dòng),加速學(xué)習曲線(xiàn)的進(jìn)化,獲得優(yōu)勢,網(wǎng)絡(luò )本身及網(wǎng)絡(luò )承載的學(xué)習曲線(xiàn)及規模優(yōu)勢,也決定了這個(gè)網(wǎng)絡(luò )的進(jìn)入退出壁壘,這些都是數字化轉型獲得的價(jià)值可行路徑。


    比如“以快打慢”,很多產(chǎn)品為什么能快速更新,就是研發(fā)階段共同對齊研發(fā)對象各自的能力,共同往前推進(jìn)版本管理,互相適配,各自突破,研發(fā)一開(kāi)始聚焦大規模的可制造,研發(fā)物料本身來(lái)源可供應的生態(tài)體系中,是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整體進(jìn)步,提供給客戶(hù)更好的產(chǎn)品,以更低的價(jià)格,更高的質(zhì)量,更短的交期等。很多數字化技術(shù)帶來(lái)的新質(zhì)生產(chǎn)力,其實(shí)并不簡(jiǎn)單是技術(shù),也不是管理,還有管理的實(shí)踐。今天我們對于研發(fā)IPD,集成供應鏈、財務(wù)服務(wù)、精益管理、全面預算、阿米巴等管理最佳實(shí)踐的缺失,并不能夠簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地通過(guò)數字技術(shù)就能彌補。企業(yè)不應該沉迷于技術(shù)、沉迷于管理術(shù)語(yǔ),該沉迷的是“牛鼻子”的牽引,是成本質(zhì)量交期對于客戶(hù)的改善。


    No.出海

    全球資源配置的時(shí)代


    當下出?!昂軣帷?,不少企業(yè)隨著(zhù)中國基建、汽車(chē)、光伏等產(chǎn)業(yè)作為配套出海。但談出海的時(shí)候,看到的是出海目的地市場(chǎng)及低成本生產(chǎn)要素(人、土地、稅收)優(yōu)勢,出海是否可以這么計算價(jià)值??jì)H僅這層次思考是不夠的。其實(shí),相對某一要素的低成本,還需要考慮其他的配套成本,以最終的要素總體價(jià)格為核心,要考慮政策、產(chǎn)業(yè)配套、目的國市場(chǎng)發(fā)展等等,例如白電就經(jīng)歷了歐美、日韓、中國、東南亞的多輪遷移。


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    同時(shí),今天相對于全球化遭遇的挑戰,另一個(gè)說(shuō)法是半球化的出現,例如,歐美主導了很多自貿協(xié)定,并不含中國,為什么很多制造業(yè)出海越南。因為越南跟歐盟和美國有著(zhù)廣泛的自貿協(xié)定。而我國也在加大一帶一路以及RCEP的推進(jìn),國內很多地方也都在舉辦RCEP相關(guān)培訓。其實(shí)企業(yè)都是在融入“圈層”,經(jīng)營(yíng)“圈層”,這里的圈層指的是國家,這是我們布局資源的前提,汽配在中歐、墨西哥,都是屬于在另一半球家門(mén)口建廠(chǎng)融入。


    此外,我們真的缺少低成本要素市場(chǎng),其實(shí)海運的發(fā)展,一定程度上滿(mǎn)足了這種需求,一個(gè)集裝箱運輸出去可以抵消一切;或者鐵路的出現,“一車(chē)皮一車(chē)皮”的歐亞鐵路。但上面說(shuō)的半球化,各個(gè)國家處于“安全”的角度,無(wú)法這樣做。我今年接觸了一些客戶(hù),他們在越南投資,他們以為越南成本低,但是實(shí)際不是,因為產(chǎn)業(yè)鏈配套還不成熟,意味著(zhù)交期更長(cháng),成本優(yōu)勢被效率劣勢替代;30年前改革開(kāi)放時(shí),外資紛紛來(lái)中國,但今天已有多少外資退出去了,不是營(yíng)商環(huán)境變了,相反中國的高質(zhì)量開(kāi)放,營(yíng)商環(huán)境更好了,那是被誰(shuí)逼退?是市場(chǎng)打出來(lái)的中國企業(yè),中國企業(yè)的管理上來(lái)了,產(chǎn)業(yè)鏈完善了,成本降了。因而,如果只是看重一個(gè)要素,這個(gè)要素一定會(huì )上來(lái),哪個(gè)要素便宜就會(huì )用它,隨著(zhù)需求量上升,供需發(fā)生變化,要素一定會(huì )漲價(jià)。人工成本就是這么漲起來(lái)的。


    所以,出海要求一是核心競爭力,需要預判市場(chǎng)及全球配置相關(guān)資源,構建自己的護城河和競爭優(yōu)勢。寧波汽配企業(yè)有很多需求,在海南和香港建相關(guān)運營(yíng)中心,全球化運作構建運營(yíng)優(yōu)勢,要把研發(fā)的微笑曲線(xiàn)頂端留在國內等等,這些需求才是關(guān)鍵。如果國內同行不具備比較優(yōu)勢的時(shí)候,出海風(fēng)險依舊很高。當然,短期有紅利嗎?有,但還是建議,企業(yè)先思考新質(zhì)生產(chǎn)力的建設,這對于出海也是降低風(fēng)險的。


    No.提質(zhì)增效

    價(jià)值與技術(shù)的雙周期是大道理


    越是在概念紛擾的時(shí)代,我們越需要辯證的思維。經(jīng)過(guò)前文的論述,對應“新質(zhì)生產(chǎn)力”的核心是“提質(zhì)增效”,兩個(gè)詞匯是辯證統一的。提“質(zhì)”首先提的新質(zhì),這里是新技術(shù)代表的生產(chǎn)力,更有內外關(guān)系的再建設及主動(dòng)建設,原有的發(fā)展邏輯已經(jīng)變了,過(guò)往的“成本驅動(dòng)”“資源驅動(dòng)”到現在是“創(chuàng )新和數據驅動(dòng)”,但“質(zhì)”同樣也是質(zhì)變,是對于QCD牛鼻子的把握,帶來(lái)企業(yè)能力的質(zhì)變,最終的質(zhì)才是高質(zhì)量發(fā)展。效不是效益,或不僅僅是效益更是效果。效率是什么?效果又是什么?一個(gè)是做正確的事,第二是正確地做事。


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    當下外在的環(huán)境是動(dòng)蕩的,但對于企業(yè)而言,我認為有兩個(gè)周期。前面已經(jīng)談了很多周期,每一個(gè)小產(chǎn)業(yè)鏈有自己的產(chǎn)業(yè)周期,再大一點(diǎn)國內產(chǎn)業(yè)鏈到國際產(chǎn)業(yè)鏈,這些都是周期,但是這里談的周期,是不一樣的角度:從低價(jià)格闖入者如何攀登整個(gè)高價(jià)值,這是一個(gè)周期。第二個(gè)是技術(shù),今天的技術(shù)正在發(fā)酵正在顛覆,技術(shù)如何做商業(yè)化變現,這是第二個(gè)周期。兩個(gè)周期共同作用下,企業(yè)還得應對具體的產(chǎn)業(yè)周期、跨國下的產(chǎn)業(yè)周期等等,而最終就是“提質(zhì)”“增效”。


    No.CVG

    可復制的“能力與價(jià)值”雙工程


    到這里大家一定會(huì )問(wèn),應該怎么做?我們也在不斷進(jìn)行總結,為此我們研究了很多客戶(hù),這些客戶(hù)很多都是云時(shí)代的先行者,較早上云用云,我們也把這些客戶(hù)為什么做得好,做了一些總結和提煉,他們并不是由于用了信息系統所以才好,而是用了信息系統會(huì )幫他們更好,這個(gè)邏輯大家一定要看到,是倍增器的原理,不是因果倒置。他們有著(zhù)如下的特征:一開(kāi)始就選定了相關(guān)市場(chǎng),一開(kāi)始產(chǎn)品就是領(lǐng)先的,解決問(wèn)題的時(shí)候更注重端到端效率提升,鏈式發(fā)展。同時(shí)在財務(wù)中,對激勵和責任的相融問(wèn)題表現出來(lái)更高敏感度,在財務(wù)中精細成本;擁抱新技術(shù),利用算法解決實(shí)際問(wèn)題,開(kāi)放的算法,滾動(dòng)計劃,配料計劃等等……


    進(jìn)一步總結會(huì )發(fā)現:從消費互聯(lián)網(wǎng)到智能制造到今天的大數據智能,我們是不斷突破禁錮的過(guò)程,可以連接到設備,連接到客戶(hù)、消費者、伙伴,并且形成了各類(lèi)平臺能力:伙伴、員工、人人、客戶(hù)四大平臺以及數據驅動(dòng)的平臺能力,企業(yè)應該對應地查漏補缺建設對應的能力,對應的就是能力工程,能力工程破除掉禁錮。


    而在能力工程完成后,我們將需要圍繞企業(yè)的內部?jì)r(jià)值流來(lái)構建價(jià)值的承載,出發(fā)點(diǎn)不是立即制造,而是在前面的各類(lèi)認知基礎上思考,選擇什么市場(chǎng),提供什么產(chǎn)品和服務(wù),有什么優(yōu)勢提供這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)。首先是產(chǎn)品,優(yōu)勢是這個(gè)時(shí)候起源的,這就是研發(fā)。研發(fā)決定了目標市場(chǎng)和目標成本、研發(fā)選擇了競爭優(yōu)勢的來(lái)源,研發(fā)決定了供應鏈的可制造,很多時(shí)候,我們對于研發(fā)是缺乏重視的,這些問(wèn)題會(huì )在供應鏈、財務(wù)等環(huán)節反映出來(lái)。因而第一個(gè)問(wèn)題是客戶(hù)在哪,提供什么,如何接觸并服務(wù)。


    第二,當選擇好市場(chǎng)提供產(chǎn)品,我們就要高效地造出來(lái),今天的制造績(jì)效,已經(jīng)不完全取決于企業(yè)的內部,企業(yè)需要建網(wǎng),其次才是相關(guān)的管網(wǎng)、用網(wǎng),整體提供有競爭力的高價(jià)值產(chǎn)品及服務(wù)。在其中,大家會(huì )發(fā)現,好的企業(yè)網(wǎng)的邊界及集中度更高,例如華為會(huì )談集成供應鏈。而原有的很多卓越企業(yè),在早些年,其實(shí)變革用到內部的采購就可以,邊界就是價(jià)格數量的管理,但是這兩年為什么鏈接到供應,因為兩者本就是一體,但我們只有把鏈條整體拉通,才能共同解決流程節點(diǎn)上的不增值及各類(lèi)不對稱(chēng)下的額外儲備。一張網(wǎng),網(wǎng)上是共創(chuàng )共生,而不是博弈。


    最后是財務(wù),即對于創(chuàng )造價(jià)值的貨幣衡量與分配,大家一直認為財務(wù)是標準的,但是好的企業(yè)和壞的企業(yè)在財務(wù)出發(fā)點(diǎn)上的差異,財務(wù)的“悖逆”往往會(huì )讓前面很多價(jià)值設計流于形式。例如,以項目為接單,財務(wù)并不能反映真實(shí)的狀況,沒(méi)有以項目為核算對象,沒(méi)有從概算、預算開(kāi)始的全局支持,甚至核算也沒(méi)有支撐財務(wù)的歸集,在收入也沒(méi)有與項目適配的確認等,那一定會(huì )出問(wèn)題。


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    總之,圍繞剛才所說(shuō)的這些問(wèn)題,我們可以看一下這張圖,“五大能力”破除禁錮,那上面就是獲取的“五個(gè)領(lǐng)域的價(jià)值”:更好的產(chǎn)品,更強的獲客,更優(yōu)的交付,更好的口碑,以及更高的收益。能力決定了禁錮的接觸,價(jià)值決定了以客戶(hù)為中心的高回報,能力與價(jià)值相統一,企業(yè)得以韌性成長(cháng)。


    No.尾記

    云服務(wù)是企業(yè)的新質(zhì)生產(chǎn)力


    發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力是共識,每家企業(yè)都需要加大新質(zhì)生產(chǎn)力的引入,需要看到技術(shù)發(fā)展大潮下,形成的各類(lèi)新能力,能力對于經(jīng)營(yíng)的禁錮予以釋放;更要看到價(jià)值創(chuàng )造的主線(xiàn)中,需要尊重生產(chǎn)力為核心的特點(diǎn),立足生產(chǎn)力,重構生產(chǎn)關(guān)系,基于場(chǎng)景和實(shí)踐,形成質(zhì)變,最終才能取得高質(zhì)量的發(fā)展;發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力,既要在價(jià)值鏈上,有確定的效果思考,針對目標市場(chǎng)提供什么產(chǎn)品,設計哪些優(yōu)勢,如何建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)的邏輯優(yōu)勢;更需要在上述的價(jià)值設計中,變成一個(gè)個(gè)效率專(zhuān)項,例如集成供應鏈、集成研發(fā)、全面預算、數字工廠(chǎng)、高級計劃、阿米巴等等,科學(xué)可靠地實(shí)現它,將效率和效果統一起來(lái)。


    總之,企業(yè)遇到的發(fā)展問(wèn)題,數字化都可以給予答案,這是新質(zhì)生產(chǎn)力本身的解除禁錮屬性決定的,而金蝶云·星空的云服務(wù)立足五大能力,在價(jià)值鏈上有領(lǐng)先的全場(chǎng)景和客戶(hù)實(shí)踐。對于企業(yè)而言,選擇好數字化代表新質(zhì)生產(chǎn)力的這些云服務(wù),將有助企業(yè)快速達成最終的轉型結果。


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